QUỐC GIA KHỞI NGHIỆP ISRAEL
Ghi chú của các tác giả và Lời mở đầu
Start-up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle của hai tác giả Dan Senor và Saul Singer là cuốn sách được CRF giới thiệu vào tháng 11-2009. Bản dịch tiếng Việt của cuốn sách là quà tặng từ một người bạn. Nhiều phần nội dung của sách trình bày trên Op-economica nguồn kiến thức giàu dinh dưỡng cho tư duy.
Ghi chú của các tác giả
Quyển sách này viết về sự cải tiến và tinh thần doanh nhân, và về việc một quốc gia nhỏ bé như Israel đã là hiện thân của cả hai yếu tố này như thế nào.
Sách tuy đề cập đến nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao nhưng lại không bàn về kỹ thuật, mà trọng điểm là môi trường, cho phép những phát kiến kinh doanh hoàn toàn mới có thể được hình thành.
Chúng tôi cũng trình bày các nội dung lịch sử và văn hóa, với một số câu chuyện chọn lọc về các công ty nhằm cố gắng lý giải xem nguồn năng lượng cho Sáng tạo đến từ đâu và chúng thể hiện dưới hình thức nào. Đồng thời chúng tôi cũng đề cập đến những mảng mà Israel còn tụt hậu phía sau, các nguy cơ đe dọa sự thành công của quốc gia này – hầu hết các nội dung sẽ khiến độc giả ngạc nhiên bởi vì báo giới quốc tế chưa từng đề cập rộng rãi.
Chúng tôi đi vào hai mảng lớn: tại sao các ngành nghề với sự cải tiến cao độ của Hoa Kỳ lại không giành được lợi thế tốt hơn khi có những nhân tài mang tinh thần doanh nhân và họ còn có trải nghiệm, được đào tạo qua môi trường quân đội, trong khi thực hành trong nền kinh tế Israel thì ngược lại; và tại sao thế giới Ả Rập lại gặp khó khăn khi nuôi dưỡng tinh thần doanh nhân.
Sau cùng, chúng tôi cố gắng giải thích hiện tượng: sự tập trung cao độ của Israel vào cải tiến và tinh thần doanh nhân trên thế giới ngày nay.
Lời giới thiệu
Diễn văn rất hay, nhưng anh định làm gì tiếp theo? – Shimon Peres nói với Shai Agassi.
Một cặp đôi không mấy tương đồng về tuổi tác đang ngồi chờ đợi tại sảnh đường thanh lịch của tòa nhà khách sạn Sheraton Seehof trên đỉnh Alps, Thụy Sĩ. Họ trao đổi với nhau qua ánh mắt lo âu. Đó là thời điểm Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos đang diễn ra. Người đàn ông lớn tuổi xem ra vẫn điềm tĩnh hơn người trẻ. Người trẻ tuổi có vẻ hồi hộp hơn, nghi ngờ nhiều hơn vì phiên họp sắp tới: anh có thực sự đủ khả năng để khôi phục lại 3 ngành công nghiệp lớn? Người đàn ông lớn tuổi hơn, năm nay đã 83, là một công dân Israel rất nổi tiếng với 2 nhiệm kỳ làm Thủ tướng, từng đoạt giải Nobel và chắc chắn ông ta không muốn mạo hiểm thêm. Ông là Shimon Peres. Còn người trẻ hơn là Shai Aggasi, hiện là một nhà quản lý của công ty phần mềm SAP lớn nhất thế giới, nhưng kỳ này anh đang trình bày một dự án liên quan đến sự thay đổi toàn bộ mô hình giao thông vận tải tại Israel.
Còn nhớ, từ năm 2007, Peres đã mời 5 “đại gia” trong ngành sản xuất xe hơi Hoa Kỳ đến gặp gỡ trao đổi về chủ đề này. Nhưng khi đó cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu chưa lộ diện, và 3 trong số 5 đại gia này – GM, Ford và Chrysler – thậm chí đã không thèm trả lời ông. Một đại diện của một hãng xe hơi nổi danh khác có đến, nhưng anh ta dành 25 phút để chứng minh rằng các quan điểm, ý tưởng của Peres/Agassi là vô dụng. Anh ta không quan tâm đến chương trình hoang tưởng của các nhà lãnh đạo Israel khi muốn thay đổi toàn bộ hệ thống giao thông với các phương tiện sử dụng điện năng. Mà nếu khả thi đi nữa thì quốc gia nhỏ bé như Israel chắc chắn không phải là nơi triển khai ý tưởng này. Người đại diện hãng xe hơi kia nói với Peres “chúng tôi đã thử rồi, nhưng không chế tạo được xe hơi kiểu đó. Dòng xe lai (hybrid, vừa dùng động cơ đốt trong vừa dùng điện) là giải pháp khả thi duy nhất”.
Hôm nay Peres là Tổng thống Israel, cùng với Agassi đang cố gắng trình bày với các nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới về tương lai của ngành công nghiệp này. Agassi đến với Diễn đàn này cùng một ý tưởng rất thách thức “tôi cho rằng điều quan trọng nhất là phải chứng minh được: bằng cách nào chúng ta có thể làm cho một quốc gia không còn lệ thuộc vào xăng dầu nữa.” Agassi tin rằng nếu chỉ có 1 đất nước không lệ thuộc vào dầu mỏ, thì đó sẽ là tấm gương cho toàn thế giới noi theo. Bước tiếp theo cần làm là: tìm cách nào để xe hơi lăn bánh được mà không cần có xăng dầu. Bản thân quan điểm này cũng đã là một ý tưởng mang tính cách mạng.
Agassi đã trình bày một số công nghệ mới ứng dụng cho xe hơi, trong đó nhấn mạnh vào việc sử dụng bình điện. Khái niệm này từng bị phản đối trong quá khứ: nó có nhiều hạn chế và quá đắt tiền, tốn kém nhưng Agassi cho rằng anh ta đã có giải pháp để xử lý vấn đề này: nếu xe hơi chạy bằng điện cũng rẻ tiền, tiện dụng và mạnh mẽ không thua gì xe chạy xăng/dầu thì hẳn nhiên khách hàng sẽ thích thú.
Đất nước Israel đã đổ vỡ vì chiến tranh, nhưng chính điều này lại khiến con người Israel thường xuyên hoài nghi về những quan niệm phổ biến: họ không tin những gì mà các dân tộc khác cho là đương nhiên đúng. Bản chất của người Israel là “bất mãn, luôn luôn không bằng lòng” và Agassi là một điển hình.
Sau khi nghe Agassi trình bày về việc các quốc gia không phải lệ thuộc vào dầu mỏ, Peres nói với anh “diễn văn hay lắm, nhưng anh tính làm gì tiếp đây?”. Khi đó Agassi mới chỉ “giải được bài toán trên giấy”, còn thực tế thì vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm mà thôi. Peres phản biện anh thẳng thắn “Anh thực sự làm được chứ? Liệu rằng còn gì quan trọng hơn cả việc thế giới này không lệ thuộc vào dầu mỏ? Nếu anh không làm được điều này thì ai sẽ làm? Tôi giúp được gì cho anh trong chuyện này?” Tinh thần hỗ trợ người khác cũng là một nét đặc trưng của Peres, ông đã giúp đỡ Agassi trong nhiều buổi gặp mặt với các nhà lãnh đạo trong nhiều ngành công nghiệp hàng đầu Israel.
Còn Hội thảo Davos này là lần đầu tiên Peres thử nghiệm ý tưởng của Agassi trước các nhà sản xuất xe hơi, với tư cách cá nhân ông. Trước kia Peres từng thăm dò ý tưởng này với một lãnh đạo trong ngành xe hơi, và vị lãnh đạo kia không những không tán thành mà còn quay lại thuyết phục Peres từ bỏ ý tưởng đó đi. Lần này, Peres bắt đầu mạnh mẽ hơn, khi ông dõng dạc tuyên bố: “thời kỳ của dầu đã qua, tất nhiên Trái Đất vẫn còn dầu mỏ nhưng con người không cần nó nữa.” Và ông nói với Ghosn, CEO của hai hãng Renault và Nissan “tài chính thế giới đang trong cơn khủng hoảng cao độ. Chúng ta không cần tìm cách xây dựng lá chắn phòng thủ để chống lại tên lửa Katyusha, mà điều cần làm là cắt đứt nguồn của bệ phóng. Ta cần giải quyết từ gốc của vấn đề, không để nó phát sinh rồi mới xử lý.”
Peres cố gắng đánh bại quan điểm cho rằng công nghệ mới và hoàn chỉnh hiện vẫn chưa ra đời. Khi diễn thuyết được 5 phút, Ghosn ngắt lời ông “ông Peres này, tôi đã xem các tài liệu của Agassi và thấy các nội dung hoàn toàn đúng đắn. Chúng ta đang có quan điểm như nhau. Tôi đồng ý: tương lai ngành xe hơi sẽ là điện. Chúng ta có xe hơi, và tôi nghĩ là cũng có bình ắc-quy và pin…” Peres lặng người đi. Mới cách đây vài phút, ông và Agassi đã nghe những luận điểm hùng hồn thuyết phục của các hãng xe hơi, rằng xe điện sẽ không bao giờ có hiệu quả tốt, dòng xe lai mới là giải pháp lý tưởng. Nhưng chiếc xe lai (hybrid) với 2 nguồn cung cấp năng lượng để làm quay bánh xe có giá bán rất cao và cũng chỉ tăng hiệu suất sử dụng xăng dầu lên thêm 20%, nó không thể khiến cho thế giới này thoát khỏi sự lệ thuộc vào dầu mỏ. Đối với Peres và Agassi thì xe hybrid chỉ là miếng băng nhỏ dán lên vết thương do đạn súng trường gây ra. Một giải pháp tình thế tạm thời.
Ghosn nói tiếp “Tôi nghĩ là xe lai không phải là giải pháp có ý nghĩa.” Câu này làm Peres và Agassi nhẹ nhõm hẳn. Họ đã tìm thấy một đối tác để thực hiện tầm nhìn của mình? Giờ thì đến lượt Ghosn lo ngại: bình ắc-quy có giá cao quá, phạm vi hoạt động của xe chạy bằng bình điện chỉ bằng một nửa so với xe chạy xăng/dầu và phải mất nhiều giờ đồng hồ để sạc bình. Xe hơi “sạch”, không khói vẫn chỉ là một ngách nhỏ trên thị trường.
Agassi trình bày ý tưởng của anh, tuy giản đơn nhưng triệt để: xe hơi chạy điện thoạt trông có vẻ đắt tiền chỉ vì giá bán của bình ắc-quy quá cao; nhưng khi tính toán chi phí vận hành xe thực tế thì người ta sẽ thấy rằng: dùng xe điện mới đúng là rẻ hơn xe xăng. Chỉ tốn 7 cents để xe điện đi được một dặm đường, trong khi với cự ly này thì xe xăng/dầu tiêu tốn hết 10 cents, với giá dầu giả định là 2.5 dollar cho một gallon. Nếu giá tăng tăng lên 4 dollar/gallon thì khoảng cách chi phí này còn nới rộng hơn nữa. Chi phí cho bình điện có thể được phân bổ trong suốt thời gian sử dụng xe, vậy nên tổng chi phí (mua và sử dụng xe) của xe điện tệ nhất cũng ngang bằng với xe xăng/dầu. Đột nhiên, các nhà kinh tế học thay đổi hoàn toàn quan điểm. Trong tương lai dài hạn, giá của bình ắc-quy sẽ hạ thấp hơn và lợi thế của xe hơi chạy điện sẽ gia tăng.
Vượt qua được rào cản về giá cả là một điểm đột phá, nhưng chưa đủ để xe điện có thể lật đổ ngay mô hình vận chuyển mà Henry Ford đã cho ra đời gần một thế kỷ nay. Xe xăng/dầu chỉ mất có 5 phút để tiếp nhiên liệu, rồi chạy được 300 dặm tiếp theo; vậy xe hơi chạy bằng điện cạnh tranh được với xe xăng/dầu như thế nào xét về khía cạnh này?
Giải pháp của Agassi mang tính cấu trúc hạ tầng:hàng ngàn bãi đậu xe kết thành mạng lưới, xây dựng các trạm đổi bình điện dọc đường, điều phối sự hoạt động của các trạm này. Còn nếu chỉ đi làm thì sạc bình tại nhà và tại cơ quan cũng đã đủ năng lượng. Khi lái xe đi đường trường, người lái có thể trao đổi bình điện, tại các trạm dọc đường, giống như đổ xăng/dầu vậy. Việc tổ chức hệ thống này tại Israel sẽ được thực hiện bởi một cựu sĩ quan quân đội quốc gia, mang hàm Tướng phụ trách ngành hậu cần.
Điều then chốt trong mô hình này là: khách hàng sở hữu xe hơi, còn doanh nghiệp mới hình thành của Agassi sẽ sở hữu bình điện. Agassi dự tính đặt tên cho doanh nghiệp của anh là Better Place – nghĩa là “Nơi chốn Tốt đẹp hơn.” Trên thị trường điện thoại di động cũng từng có mô hình này, theo đó khách hàng có thể “thuê bao” để sử dụng máy và khi hết thời hạn sẽ trả lại nhà cung cấp. Như vậy người sử dụng điện thoại trả tiền “xác máy” theo từng phút họ sử dụng. Agassi cho rằng các phương tiện giao thông sử dụng điện năng cũng có thể được vận hành theo cách này. Công ty Better Place của anh chỉ là nhà cung cấp bình điện cho xe hơi, khách hàng có thể thỏa thuận với công ty về quãng đường sử dụng xe. Thay vì trả tiền xăng/dầu, khách hàng lái xe sẽ thanh toán tiền bình điện (vừa chi phí khấu hao bình, vừa chi phí sạc bình, đổi bình …) phân bổ trong nhiều năm.
Anh cũng giải thích nguyên nhân có thể ứng dụng mô hình giao thông với xe hơi chạy bằng bình điện tại đất nước Israel: quốc gia này nhỏ bé, xung quanh lại nhiều kẻ thù nên trong điều kiện bình thường thì người dân cũng không thể lái xe đi quá xa, vượt khỏi biên giới của đất nước. Do đó số lượng các trạm thay đổi bình ắc-quy sẽ không quá nhiều. Thứ hai, đất nước Israel hiểu rõ các phí tổn tài chính và môi trường của việc lệ thuộc vào xăng dầu. Thứ ba, người dân Israel về bản chất là những người ưa thích và đi đầu trong cái mới – họ là dân tộc truy cập Internet nhiều nhất thế giới và rất nhiều người dân có từ 2 chiếc điện thoại di động trở lên.
Không kém phần quan trọng, Agassi còn hiểu rằng: cũng tại đất nước Israel thì anh sẽ tìm ra đủ nguồn lực để giải quyết bài toán mạng lưới các trạm đổi bình điện, bằng phần mềm trên máy tính. Hệ thống phần mềm sẽ giúp người lái xe biết đường đến trạm đổi bình điện phù hợp, đồng thời không gây ra ùn tắc, quá tải cho các trạm đó. Cần biết rằng Israel là đất nước tập trung được nhiều kỹ sư giỏi, nhiều nhà nghiên cứu phát triển của thế giới. Suy cho cùng, nếu hãng Intel đã triển khai công tác sản xuất hàng loạt cho sản phẩm chip, rất phức tạp về kỹ thuật, tại Israel thì chẳng có lý do gì để Renault-Nissan không thể sản xuất xe hơi chạy bằng điện tại đất nước này. Đại diện của 2 hãng xe này, Ghosn, đã đồng tình, miễn sao Peres giữ đúng những gì đã cam kết là xong.
Vậy là Agassi cần 3 thứ: một đất nước (địa bàn để hệ thống giao thông mới hoạt động), một công ty xe hơi và sau cùng là tiền. Khi anh và Peres đến gặp Thủ tướng Israel, lúc này là ông Ehud Olmert để thuyết phục ông ta ủng hộ việc xây dựng một đất nước Israel không lệ thuộc vào xăng dầu, Thủ tướng đã đặt ra 2 điều kiện: Agassi phải kéo được 1 trong 5 nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới vào cuộc, đồng thời phải huy động được 200 triệu dollar (để phát triển mạng lưới thông minh, chuyển đổi được hơn 500 ngàn bãi đậu xe hiện nay thành các điểm sạc bình điện và xây dựng được mạng lưới các trạm đổi bình điện). Hiện nay, Agassi đã có được điều kiện thứ nhất, anh đã thuyết phục được một công ty xe hơi hàng đầu thế giới.
Agassi nghỉ việc không làm cho SAP nữa, để chuyển sang xây dựng công ty riêng của mình với cái tên Better Place như đã nói. Nhưng các nhà đầu tư toàn cầu không nhảy ngay vào một dự án liên quan đồng thời đến 3 ngành công nghiệp lớn và hùng mạnh của thế giới: xe hơi, xăng dầu và điện. Hơn nữa, xe hơi chạy điện sẽ trở nên vô dụng nếu không có cơ sở hạ tầng phù hợp, và như vậy hệ thống các trạm bình điện phải có trước khi xe hơi chạy điện được tung ra thị trường. Sau vụ nổ bong bóng công nghệ hồi năm 2000, các nhà đầu tư giờ đây đã bớt mạo hiểm hơn. Nhưng vẫn có một nhà đầu tư, cũng là người Israel, còn mạo hiểm. Đó là tỷ phú Idan Ofer, chủ sở hữu đầu tư lớn nhất của Israel tại Trung Quốc với tỷ lệ rất lớn cổ phiếu của hãng xe hơi Cherry. Chỉ sau 45 phút trao đổi, tỷ phú Ofer đã cam kết đầu tư số tiền 100 triệu dollar cho Agassi. Sau đó ông tỷ phú này tăng thêm vốn đầu tư thêm 30 triệu dollar nữa và bài toán vốn được giải quyết.
Công ty Better Place của Agassi là một trong 5 công ty mới thành lập nhưng đã có vốn đầu tư cao nhất trong lịch sử doanh nghiệp. Với lãnh thổ Israel là địa bàn thử nghiệm đầu tiên, kế hoạch này thu hút theo sao nhiều địa phương/quốc gia khác: Đan Mạch, Australia, khu vực vịnh San Francisco, Hawaii và tỉnh Ontario (tỉnh đông dân nhất của Canada). Công ty Better Place cũng là doanh nghiệp nước ngoài duy nhất yêu cầu được tham gia cạnh tranh trong dự án phát triển hệ thống phương tiện giao thông sử dụng điện năng tại Nhật Bản – một hiện tượng bất thường tại đất nước Mặt Trời Mọc bởi vì chính sách bảo hộ nội địa rất quyết liệt của chính phủ Nhật.
Cũng có nhiều ý kiến phản đối, ví dụ hãng Mercedes cho biết: họ từng thí điểm với xe bus chạy điện từ năm 1972 nhưng việc thay đổi bình điện có thể gây chập điện, hoặc cháy nổ. Công ty Better Place của Agassi trả lời về vấn đề này như sau: phải có trạm đổi bình điện. Tại đó các bình điện đã sử dụng hết năng lượng được thay thế bằng các bình đã sạc đầy, thời gian chỉ mất có 65 giây đồng hồ mặc dù bình điện cân nặng hàng trăm pound. Công ty này còn thuê lại cần cẩu quân sự, dạng móc, đủ sức nâng bom tấn và di chuyển các máy bay ném bom nên độ an toàn và chính xác rất cao. Nếu hoạt động thành công, ảnh hưởng toàn cầu của Better Place sẽ lan tỏa đến nhiều khía cạnh: kinh tế, chính trị, môi trường … và làm thay đổi cả nền công nghệ thế giới. Ý tưởng này sẽ lan tỏa từ Israel đi ra toàn cầu.
Dạng công ty như Better Place và mẫu doanh nhân như Agassi là không nhiều. Các công ty công nghệ và những nhà đầu tư hiện đang nhìn về Israel để thấy được sự kết hợp giữa nét táo bạo, sự sáng tạo và tính dẫn dắt. Điều này có thể giải thích tại sao số lượng các công ty mới thành lập của Israel niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán NASDAQ còn cao hơn tổng số tất cả các công ty mới của châu Âu cộng lại. Trong số 3,850 doanh nghiệp mới ra đời thì có đến 1,844 doanh nghiệp là của Israel. Chưa nói đến sàn giao dịch New York cũng chịu sự chi phối lớn của các doanh nghiệp Israel, và công cụ đầu tư mạo hiểm (đầu tư vào những lĩnh vực công nghệ cao, theo đó rủi ro mất trắng là rất cao nhưng nếu thành công thì lợi nhuận cũng lớn) cũng vậy. Năm 2008, số vốn đầu tư mạo hiểm tính bình quân đầu người của Israel cao hơn 2.5 lần so với người Mỹ, hơn 30 lần so với người châu Âu, 80 lần so với dân Trung Quốc và 350 lần cao hơn so với người Ấn Độ. Về con số tuyệt đối, Israel chỉ với 7.1 triệu dân vẫn thu hút được hơn 2 tỷ dollar vốn đầu tư mạo hiểm, cao hơn 61 triệu dân Anh, 145 triệu người đang sống tại Đức và Pháp cộng lại.
Nến kinh tế Israel cũng tăng trưởng với tốc độ hơn mức trung bình của các nước phát triển. Ngay cả trong điều kiện chiến tranh dai dẳng thì kinh tế vẫn không suy thoái. Trong vòng 6 năm từ năm 2000, Israel chịu ảnh hưởng của vụ nổ bong bóng công nghệ (nghĩa là sự sụp đổ trong giá chứng khoán của các doanh nghiệp trong ngành công nghệ cao), và cuộc chiến tranh Lebanon lần thứ 2. Nhưng phần vốn mạo hiểm (dành cho khối công nghệ cao) của Israel không giảm, mà tăng gấp đôi.
Nhà nước Israel được thành lập năm 1948, và từ sau đó đây là điểm đến của các dòng người tị nạn trốn tránh khỏi làn sóng bạo lực trong thế giới Ả Rập. Năm 1955, 2/3 dân số Israel là người tị nạn nhập cư. Số người dân Israel ngã xuống cho sự ra đời của nhà nước Israel còn cao hơn số người Mỹ chết trong 2 cuộc Thế chiến. Những người còn sống sót phải chật vật với tình trạng bế tắc kinh tế: mức sống của dân Israel trong thập niên 60 chỉ bằng mức của người Mỹ hồi thế kỷ 19. Nhà kinh tế chính trị Gidi Grinstein gần đây đã phải kinh ngạc: “Nhìn kìa, chúng ta tăng gấp đôi vị thế kinh tế tương đối của mình so với Hoa Kỳ trong khi dân số tăng gấp 5 lần (từ khi hình thành nhà nước) và trải qua 3 cuộc chiến tranh. Đây không thể không là một kỷ lục trong lịch sử kinh tế thế giới.”
Quả thật Israel là môi trường có hiệu quả và hấp dẫn đối với giới doanh nhân, trong khi trước kia đây chỉ là vùng Đất Thánh dành cho người hành hương. Đó cũng là lý do tại sao Chủ tịch HĐQT kiêm CEO của Google, ông Eric Schmidt đã nói “Israel là môi trường tốt thứ hai đối với giới doanh nhân, chỉ sau Hoa Kỳ.” Steve Balmer của công ty Microsoft cũng coi doanh nghiệp này “mang dòng máu Israel nhiều không thua gì dòng máu Mỹ” bởi vì số lượng thành viên là dân Israel trong tổ chức. Warrant Buffet – một nhà đầu tư danh tiếng đã tự phá vỡ nguyên tắc của mình: trước kia ông ta không bao giờ đầu tư vào một doanh nghiệp nước ngoài nào cả, mà chỉ đầu tư vào doanh nghiệp Hoa Kỳ. Nhưng từ 2006, Buffet đã đầu tư 4.5 tỷ dollar vào các doanh nghiệp Israel.
Giới công nghệ cao không thể bỏ qua Israel: hơn một nửa trong tổng số các công ty công nghệ cao của thế giới này đã mua lại các công ty nhỏ, mới thành lập của Israel hoặc triển khai phòng Nghiên cứu Phát triển tại dải đất này. Riêng CISCO (một công ty khổng lồ trong ngành mạng máy tính, viễn thông) đã sở hữu 9 doanh nghiệp Israel và đang tìm kiếm để mua thêm. Một doanh nghiệp cho biết “chỉ cần mất 2 ngày sống ở Israel, tôi có thể nhìn thấy nhiều cơ hội kinh doanh hơn thời gian 1 năm đi lại trên khắp thế giới.” Phó Tổng giám đốc công ty British Telecom, ông Gary Shainberg nói “các ý tưởng cải tiến, hoàn toàn mới chứ không phải tái đóng gói các ý tưởng xưa cũ, đã phát xuất từ Israel còn nhiều hơn cả Thung lũng Silicon.”
Vậy nên, chúng tôi – các tác giả của quyển sách này – cố gắng lý giải tại sao một quốc gia nhỏ bé như Israel lại là nơi luôn luôn biến động và có nhiều sự cải tiến nhất thế giới. Một cách giải thích khả thi là: nghịch cảnh, cũng như khó khăn, chính là mẹ đẻ của sáng tạo. Cái khó ló cái khôn. Các quốc gia nhỏ và bị đe dọa khác như Hàn Quốc, Singapore, và Đài Loan đều có thể phát triển bùng nổ một cách ấn tượng, như Israel. Nhưng các quốc gia này không sản sinh được một văn hóa doanh nhân như Israel.
Dân châu Âu vẫn tin trong đầu rằng “người Do Thái thông minh.” Nhưng không chỉ có thế. Cần biết rằng: số lượng dân cư ít ỏi của đất nước Israel được hợp thành từ hơn 70 dân tộc khác nhau, trong đó đáng chú ý là những người nhập cư, tị nạn đến từ Iraq, Ba Lan hay Ethiopia … Đây là những nhóm người hoàn toàn khác biệt dân Israel chính gốc về mọi thứ: ngôn ngữ, lịch sử, văn hóa, giáo dục… Vậy nên, bí quyết của đất nước Israel không chỉ dừng lại ở tài năng của từng cá nhân.
Một nguyên nhân khác thường được viện dẫn để lý giải sự thành công về kinh tế của Israel là: ngành công nghiệp quân sự quốc phòng của đất nước này cho ra đời nhiều công ty mới, hoạt động thành công, thông qua việc chia tách một doanh nghiệp đã có (spin-off). Đây cũng là một yếu tố nhưng chưa hoàn toàn thỏa đáng, bởi vì nhiều quốc gia khác với nền công nghiệp quân sự to lớn hơn Israel rất nhiều nhưng không tạo ra hiệu ứng này. Cách giải thích này chỉ lái vấn đề sang một hướng khác: nền quốc phòng đã ảnh hưởng đến tinh thần doanh nhân Israel như thế nào? Và thậm chí khi chịu ảnh hưởng của công nghiệp quân sự thì tại sao ngày nay các công ty hoạt động trong lĩnh vực quốc phòng, chống khủng bố, an ninh nội địa của Israel chỉ đóng góp dưới 5% GDP của quốc gia?
Câu trả lời cho thành công kinh tế của Israel nhất định phải rộng lớn và sâu sắc hơn những gì vừa trình bày. Nguyên nhân hẳn phải đến từ câu chuyện của cá nhân các doanh nhân điển hình, như Agassi với ý tưởng xe hơi sử dụng điện đã nêu ở phần trên. Đó không chỉ là một câu chuyện về sự thông minh, và còn là yếu tố quyết liệt, ngoan cường không lùi bước, ung dung thoải mái nhưng không tự mãn về thành tựu, một thái độ rất “đặc biệt” đối với sự thất bại, tinh thần đồng đội, sứ mạng, rủi ro, và sáng tạo trong nhiều lĩnh vực. Đất nước Israel có rất nhiều câu chuyện doanh nhân như trên, nhưng con người Israel quá bận rộn mở doanh nghiệp, họ không đủ thời gian để lùi một bước và xâu chuỗi những gì dân tộc đã làm được rồi viết nên những bài học dành cho các quốc gia khác, các công ty lớn và nhỏ khác.
Hiện nay có lẽ là thời điểm thích hợp hơn bao giờ hết để tư duy về sự thần lý kinh tế của Israel, nhất là khi Hoa Kỳ – nền kinh tế được cho là mang tính cạnh tranh nhất – đã bắt đầu bị coi là có một số bất ổn từ nền móng.
Trước khủng hoảng kinh tế 2008, các quan sát viên Hoa Kỳ trong cuộc đua cải tiến đã cảnh báo “Trung Quốc và Ấn Độ đang là những đợt sóng thần, sắp tràn ngập nước Mỹ chúng ta.” Viện nghiên cứu Stanford đã nhận định “ngành công nghệ thông tin, dịch vụ và thiết bị y tế của Hoa Kỳ đang sắp thua cuộc, hàng triệu người mất việc làm, giống như giai đoạn thập niên 1980 với sự tấn công của người Nhật trong lĩnh vực cải tiến kỹ thuật.” Họ cho rằng giải pháp duy nhất là “học tập tìm hiểu các công cụ cải tiến”. Hoa Kỳ đã vắt kiệt sữa của con bò già cỗi, lâu ngày mất đi ý nghĩa của ngọn lửa khát vọng và quyết tâm đạt mục tiêu.
Cuộc suy thoái kinh tế đã làm sắc bén hơn sự tập trung vào cải tiến. Khủng hoảng tài chính bùng nổ từ sau sự sụp đổ của thị trường bất động sản Hoa Kỳ, sau đó là rối loạn trên thị trường tín dụng. Cơn khủng hoảng này làm thức tỉnh Hoa Kỳ. Quả thật, chỉ có cải tiến công nghệ mới là nguồn gốc duy nhất của năng suất và sự tăng trưởng. Cải tiến kỹ thuật là con đường duy nhất để nền kinh tế vững bước đi lên – đặc biệt là những cải tiến đến từ khối doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập (start-up company). Chính khối doanh nghiệp mới thành lập này đã đóng góp phần lớn cho sự tăng trưởng của kinh tế Hoa Kỳ nói chung và lực lượng lao động nói riêng, chứ không phải là những doanh nghiệp lớn, già cỗi lâu đời. Nhà kinh tế học Carl Schramm, chủ tịch Quỹ Kauffman đã tuyên bố “để Hoa Kỳ duy trì được và phát triển tiếp vị thế lãnh đạo kinh tế trên trường quốc tế, cần phải coi Tinh thần Doanh nhân là một lợi thế cạnh tranh then chốt. Thiếu Tinh thần này, chúng ta không thể có đòn bẩy.”
Có nhiều mô hình về tinh thần doanh nhân, trong đó có tinh thần của các doanh nhân nhỏ (những người điều hành doanh nghiệp gia đình) và những công ty hoạt động trong các ngách của thị trường, mãi mãi không ra khỏi những ngách nhỏ bé đó. Nhưng đất nước Israel lại chuyên tâm vào Tinh thần Doanh nhân cao độ, với các doanh nghiệp mới thành lập, quy mô vừa phải nhưng muốn làm dịch chuyển nhiều ngành công nghiệp toàn cầu. Tinh thần Doanh nhân cao độ này có đặc trưng là: từ việc vận dụng các tài năng chuyên môn (kỹ sư, nhà khoa học, nhà quản lý doanh nghiệp và người làm marketing…) cho đến thương mại hóa các ý tưởng cải tiến triệt để.
Tất nhiên, Israel không phải được miễn nhiễm với sự thất bại thường thấy của các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập: tỷ lệ thất bại của các doanh nghiệp dạng này là rất cao, trên toàn cầu chứ không riêng tại Israel. Nhưng văn hóa và các quy định của Israel phản ánh một thái độ “độc đáo” đối với sự thất bại: người ta cố gắng đưa các doanh nghiệp thất bại quay lại sân chơi, chứ không bỏ mặc chúng đứng ngoài đường biên. Khi doanh nghiệp thành công, nó góp phần cải cách thị trường. Khi doanh nghiệp thất bại, nó vẫn tạo áp lực cạnh tranh cho những đơn vị còn hoạt động và do đó kích thích sự tiến bộ.
Nói tóm lại, Israel là nơi chốn của các điều kiện then chốt để cải tiến, một cách tự nhiên. Phương Tây cần sự cải tiến, Israel có. Hiểu được năng lượng mang tinh thần doanh nhân từ đâu mà có, năng lượng này đi về đâu, làm thế nào để duy trì năng lượng này và các quốc gia khác có thể học hỏi như thế nào từ một đất nước của các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập là một nhiệm vụ quan trọng trong thời đại chúng ta.
***
Chương 1: Cứng đầu
Phần I: Một quốc gia nhỏ bé có thể làm được những gì
Chương 1: Cứng đầu
Có 4 người đang đứng ở một góc đường, đó là một người Mỹ, một người Nga, một người Trung Quốc và một người Israel. Một tay nhà báo tiến đến gần và hỏi “Xin làm phiền một chút … Các anh có ý kiến gì về tình trạng thiếu thịt đang diễn ra hiện nay?”
Người Mỹ nói “Thế nào là thiếu?”
Người Nga hỏi lại “Thịt gì vậy?”
Người Trung Quốc bảo “Thế nào là một ý kiến?”
Còn người Israel nói với nhà báo “Thế nào là Xin làm phiền một chút?”
Scott Thompson nhìn đồng hồ, ông ta luôn luôn bận rộn, có nhiều việc phải làm mà hôm nay đã là Thứ Năm rồi. Ông là Tổng giám đốc và trước kia từng là Giám đốc Công nghệ của mạng PayPal – hệ thống thanh toán trên Internet lớn nhất thế giới hiện nay. Ông còn hứa sẽ dành cho một “cậu nhóc con” trong ngành khoảng 20 phút để nghe anh này nói về một giải pháp xử lý các mưu đồ gian lận trong thanh toán tiền qua mạng, lừa đảo thẻ tín dụng và trộm cắp qua mạng.
Chàng trai trẻ tên Shvat Shaked không “ngạo mạn” như các doanh nhân điển hình, và Thompson chấp nhận trao đổi với anh ta bất chấp sự phản đối của công ty mẹ – eBay và cao hơn là Benchmark.
Shvat nhẹ nhàng bắt đầu trình bày “ý tưởng của chúng tôi rất đơn giản, ông Thompson ạ. Chúng tôi tin rằng thế giới này có 2 loại người: người tốt và người xấu, do đó để chống gian lận trên mạng internet thì ta cần phân biệt được ai tốt – ai xấu ngay trên các trang web.”
Thompson cố gắng kìm chế sự thất vọng khi nghe chàng trai nói. Trước khi làm việc cho PayPal, ông từng là quản lý cấp cao của công ty thẻ tín dụng VISA – một thương hiệu lớn trên toàn cầu và có kinh nghiệm chống gian lận. VISA và các ngân hàng đối tác của nó đã tập hợp được khoảng 10,000 nhân viên chuyên trách chống gian lận, trộm cắp, lừa đảo qua hệ thống thẻ tín dụng. Còn PayPal hiện có 2,000 người làm việc này. Thế mà chú nhóc con này nói về việc “phân biệt người tốt, người xấu…”
Nhưng ông đã bắt đầu lắng nghe thêm khi Shvat tiếp tục “Những người tử tế vẫn để lại dấu vết sau khi lên internet, đó là những vết truy cập, được mã hóa theo kỹ thuật số bởi vì họ đàng hoàng, không cần che dấu điều gì cả. Trong khi bọn gian lận, bất lương lại cố gắng xóa dấu vết để ẩn mình. Chúng ta cần dõi theo các dấu vết trên internet dạng này. Nếu nhận diện được các cách để lại hay xóa dấu vết, chúng ta có thể tối thiểu hóa rủi ro xuống mức chấp nhận được. Đơn giản như vậy thôi.”
Thompson tò mò hỏi “Cậu học được điều đó từ đâu vậy?”
Và Shaked Shvat đáp “Từ khi tôi săn lùng bọn khủng bố. Tôi từng tham gia quân đội, hỗ trợ lực lượng chống khủng bố bằng cách truy tìm dấu vết chúng trên mạng. Bọn khủng bố thường chuyển tiền qua website. Chúng tôi đã dõi theo hàng ngàn giao dịch, và đã tìm ra 4 vụ.”
Thompson chấp nhận ý tưởng này, và đề xuất như sau: PayPal có 100,000 giao dịch qua mạng và Shvat với công ty của anh tên là Fraud Sciences (tạm dịch: Phân tích Gian lận) sẽ thử kiểm tra, đồng thời phòng ban chuyên môn của PayPal cũng làm, sau đó hai kết quả sẽ được đem ra so sánh.
Trước kia, Shvat và công ty nhỏ bé của mình làm “thủ công” khi phân tích, dò tìm dấu vết gian lận trên mạng, nhưng với số lượng 100,000 giao dịch của PayPal đưa ra thì anh biết là phải xử lý bằng hệ thống máy tính tự động. Công ty Phân tích Gian lận của Shvat đặt tại Israel.
Vài ngày sau, hai kết quả truy tìm gian lận được đem ra so sánh và thật bất ngờ đối với Thompson: Shvat và đội ngũ nhỏ bé của anh ta cho ra kết quả còn chính xác hơn kết quả mà PayPal thu được, trong thời gian ngắn hơn ngay cả khi họ thiếu dữ liệu hơn so với PayPal.
Thompson nhận ra đây là một công cụ hữu hiệu để phòng chống gian lận trong thanh toán qua mạng internet. Ông nói “chúng tôi từng là đơn vị giỏi nhất trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Vậy mà một doanh nghiệp nhỏ, chỉ với vài chục con người của Israel và lý thuyết “phân biệt người tốt – người xấu trên mạng” lại qua mặt được cả một tên tuổi lớn như PayPal ! Ngay cả VISA cũng chưa theo kịp ý tưởng này.
Thompson quyết định nhanh: phải mua lai cái công ty nhỏ, mới thành lập này để nắm được công nghệ mang tính đột phá của nó. CEO của eBay, Meg Whitman cũng sững sờ trước kết quả của “người tí hon” Phân tích Gian lận, đến từ Israel. Vấn đề bây giờ là: nói chuyện như thế nào với chàng trai trẻ Shvat?
Tạm thời, Thompson trả lời e-mail cho Shvat rằng: bên ông cần thêm thời gian để so sánh hai kết quả phân tích và sẽ thông báo cho anh sau.
Chiến thuật này chỉ nhằm “câu giờ” để Thompson tìm cách đặt vấn đề mua lại công ty của Shvat. Nhưng ông không biết là Shvat cùng với người đồng sáng lập của Phân tích Gian lận chưa có ý muốn bán lại doanh nghiệp của họ. Cho nên khi Thompson đề xuất giá mua lại là 79 triệu dollar, Shvat từ chối ngay vì anh tin rằng doanh nghiệp của mình trị giá khoảng 200 triệu, hoặc hơn. Sau vài vòng đàm phán tiếp theo, Shvat chấp nhận bán lại công ty Phân tích Gian lận của mình cho Thompson với giá 169 triệu dollar.
Sau thi thương lượng kết thúc, Thompson đáp máy bay đi thăm công ty mà mình vừa mua lại. Khi máy bay gần hạ cánh, Thompson mới chợt nghĩ: “tôi mua lại một công ty trong khu vực đang có chiến tranh ư? Những địa danh mang mùi súng đạn: Lebanon, Damascus, Syria, Jordan, Ai Cập ….” Ông cũng biết những quốc gia láng giềng của Israel là ai, nhưng khi đến tận nơi ông mới thấy đất nước của người Do Thái nhỏ bé và bị các nước láng giềng bao vây chặt như thế nào.
Đi vào bãi đậu xe của công ty Phân tích Gian lận, ông còn kinh ngạc bởi vì tất cả các xe hơi ở trong bãi đều đã được dán logo của PayPal. Kế đến, thái độ của các nhân viên làm việc tại đây cũng làm ông vui sướng: mọi người chăm chú quan tâm đến ông, họ không ngần ngại thách thức những logic trong phương pháp làm việc của PayPal – những nguyên tắc đã có từ nhiều năm nay. Họ đều là những thanh niên trẻ tuổi, và trong đầu Thompson lúc đó nghĩ “không biết ai đang làm việc cho ai?”
Đó mới chỉ là những trải nghiệm đầu tiên của Thompson về sự táo bạo của người Israel. Một học giả Do Thái, ông Leo Rosten mô tả sự táo bạo này là “lì lợm. gan góc, không ngượng ngập, quyết tâm đến mức khó tin được, và đầy kiêu ngạo đến mức không có ngôn ngữ nào diễn tả chính xác được.” Người ngoài sẽ thấy sự táo bạo này ở khắp nơi trên đất nước Israel: trong cách nói chuyện của sinh viên với giáo sư đại học, nhân viên phản biện sếp trên, trung sĩ nói chuyện với chỉ huy cấp tướng… Nhưng đối với người Israel thì đây là bản chất tự nhiên bình thường, chứ không có gì xấc láo cả.
Tại đất nước này, từ dân chúng, binh lính đến chỉ huy quân đội, luôn cả các bộ trưởng và thủ tướng…. ai cũng có biệt hiệu, biệt danh. Các nhóm quần chúng còn có biệt danh. Thủ tướng Ariel Sharon chẳng hạn, ông này có biệt danh là “Arik”, và chuyện dùng biệt danh thể hiện tính thân thiện trong các tầng lớp nhân dân.
Đối với nhóm doanh nghiệp, Israel là đất nước chấp nhận sự thất bại trong kinh doanh, vì quốc gia này tự coi mình là “đất nước được hồi sinh”, không xét theo ý nghĩa tôn giáo. Vậy nên luật pháp và các quy định về phá sản doanh nghiệp và đăng ký thành lập mới đều thuận lợi, cởi mở nhất trong khu vực Trung Đông. Người Israel luôn luôn chú trọng tìm kiếm cơ hội của tương lai.
Người nào mới đến Israel cũng đều thấy nhân dân ở đây khá cộc cằn thô lỗ. Dân Do Thái là những người thẳng tính, bộc trực. Ai không quen với điều này sẽ khó chịu, cho tới khi nhận ra đằng sau sự lỗ mãng đó là sự chân thật.
Một tình huống minh họa khác liên quan đến nét táo bạo của người Israel là công ty Intel: với người phụ trách vận hành trong lãnh thổ Israel khi đó là Eden. Trong máy tính, tốc độ xử lý dữ liệu phụ thuộc rất nhiều vào các transitor trong con chip điện tử của bộ vi xử lý. Nhưng cho đến thập niên ’70 thì máy tính vẫn phục vụ chủ yếu cho công nghiệp quốc phòng chứ chưa phổ biến đại trà. Ý tưởng sử dụng máy tính trong văn phòng còn quá xa vời.
Mãi đến năm 1980 thì nhóm nghiên cứu Haifa của Intel, bao gồm những người Israel mới hoàn tất bộ vi xử lý với con chip 8088 tốc độ 4.77 megahertz và có kích thước đủ nhỏ để có thể sử dụng trong văn phòng, hộ gia đình – các ứng dụng dân sự thông thường. Hãng IBM cũng chọn con chip 8088 này để lắp đặt cho máy tính bàn. Intel hợp đồng với IBM và họ thắng lợi với con chip này, thông qua sản phẩm máy tính 386. Đến năm 1986, tốc độ chip Intel đã được nâng cấp thành 33 megahertz.
Sự tăng trưởng về tốc độ cứ thế diễn ra cho đến năm 2000, khi đó chip siêu tốc độ được ứng dụng trong laptop. Tuy nhiên vấn đề là chip sẽ rất nóng, giải pháp khi đó vẫn còn là dùng quạt làm mát bằng không khí; nhưng nếu gắn quạt vào laptop thì sẽ rất bất tiện: kích thước không cho phép.
Một lần nữa, nhóm nghiên cứu Haifa của Intel tại Israel lại thức trắng nhiều đêm, bên tách cà phê nóng và tư duy miệt mài. Họ suy nghĩ khác với lối tư duy của văn phòng chính Intel. Văn phòng chính của Intel có quan điểm cho rằng: nếu muốn chip chạy nhanh hơn thì phải cung cấp năng lượng nhiều hơn cho các transitor trong chip; và hướng giải quyết sẽ là “bức tường năng lượng”. Nhưng nhóm Haifa của Intel Israel lại nghĩ theo phương hướng lấy cảm hứng từ hộp số xe hơi: xe hơi chạy nhanh khi vào số lớn, vậy có thể làm “hộp số” ngay trong chip điện tử hay không? Câu trả lời là CÓ.
Vậy là họ thiết kế lại chip điện tử, sao cho các transitor trong đó sẽ chạy “số nhỏ” khi yêu cầu xử lý không cao; và chuyển sang “số lớn” hơn khi cần giải quyết khối lượng công việc lớn hơn. Thế là con chip sử dụng năng lượng ít được ra đời, giải quyết được vấn đề sức nóng của laptop. Giá thành tuy có đắt hơn, gần gấp đôi chip thường, nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu về tốc độ và kích thước của laptop.
Không chỉ ở phạm vi chip điện tử cho laptop, phát kiến mới này của nhóm Haifa – Intel tại Israel đã làm thay đổi cả hệ thống tư duy của tập đoàn này. Các ứng dụng tương tự được triển khai cho máy tính để bàn, giúp Intel giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh với nhiều tên tuổi sừng sỏ khác của ngành máy tính. Doanh thu của Intel tăng 13% trong giai đoạn 2003 – 2005 và vị thế của Intel thống lĩnh thị trường vi xử lý.
Sang năm 2006, bộ vi xử lý Core 2 Duo ra đời, vẫn mang màu sắc của nhóm nghiên cứu Israel và tập đoàn đánh giá đây là một bước nhảy mang tính cách mạng. Nhóm nhân viên người Israel đã “cứu rỗi” cả tập đoàn Intel.
Câu chuyện trên của Intel chứa đựng nhiều hàm ý, chứ không chỉ dừng lại ở các giải pháp kỹ thuật mang tính cách mạng. Xa hơn nữa là sự sẵn sàng phản biện của nhóm Haifa, đi ngược lại các quan điểm phổ biến ở trụ sở chính Intel. Kiểu tư duy và hành động “xấc xược” này từ đâu mà có?
Thực tế thì những người Mỹ của tập đoàn Intel đã rất “sốc” khi lần đầu tiên nghe nhóm Haifa của Intel Israel trình bày quan điểm này: các nhân viên Israel không tuân lệnh, phục tùng theo chỉ đạo, định hướng từ trên áp đặt xuống, mà họ công kích ngược từ dưới lên trên. Đối với người Do Thái thì đây là cách tốt nhất để có giải pháp cho vấn đề.
Người Mỹ sau đó đã nói với nhau: hiếm khi dân Israel nói sau lưng người khác về bất cứ cái gì, họ nói thẳng trước mặt nhau. Văn hóa này lan tỏa rộng khắp trong tập đoàn Intel: luôn luôn hoài nghi, phản biện, thách thức, đặt câu hỏi đối với tất cả mọi thứ, rồi cải tiến.
Kết luận của nhóm lãnh đạo Intel Hoa Kỳ: quản lý 5 nhân viên người Israel còn khó hơn quản lý 50 nhân viên Mỹ; bởi vì 5 người Israel luôn luôn đặt các câu hỏi đại khái như là “Tại sao ông lại là sếp của tôi? Còn tại sao tôi không được làm sếp của ông?”
Chương 2: Các doanh nhân cũng là người chiến sĩ
Phần I: Một quốc gia nhỏ bé có thể làm được những gì
Một sĩ quan chỉ huy xe tăng Israel, từng tham gia cuộc chiến Syria, cũng là một trong những nhà quản lý kỹ thuật giỏi nhất thế giới. Người chỉ huy xe tăng là những người giỏi vận hành, theo định hướng chi tiết. – Eric Schmidt
Ngày 6 tháng 10, 1973 cả đất nước Israel nghỉ ngày lễ thánh trọng đại nhất mừng năm mới của người Do Thái, thì bất ngờ quân đội Syria và Ai Cập tấn công. Trong vài tiếng đồng hồ, quân đội Ai Cập chọc thủng phòng tuyến của Israel dọc kênh đào Suez, sau đó bộ binh Ai Cập tràn ngập trận địa – nơi mà họ tin rằng Israel bố trí rất nhiều xe tăng. Và hàng trăm xe tăng Israel phải rút lui khỏi khu chiến này ngay lập tức.
Thời điểm 1973 này có nghĩa là mới được 6 năm sau ngày Chiến Thắng cuộc chiến 6 ngày của Israel: năm 1967 nhà nước Israel non trẻ mới 19 tuổi đời đã đồng thời đánh bại sự xâm lược của 3 kẻ thù: Jordan, Ai Cập và Syri trong vùng Bờ Tây và Đông Jerusalem cũng như dải Gaza. Israel đang ngất ngây với cảm giác “bất khả chiến bại”.
Thế mà lần này Israel chưa chuẩn bị sẵn sàng cho chiến tranh, phòng tuyến mỏng manh của họ không đủ sức cầm cự trước những đợt tiến công ồ ạt của Ai Cập. Phía sau phòng tuyến đã mất, lữ đoàn tăng thiết giáp Israel với 56 chiến xa đang che chắn cho Tổ quốc trước hỏa lực của quân đội Ai Cập. Đại tá Tư lệnh Lữ đoàn Amnon Reshef nhìn thấy từng chiếc xe trong đội hình liên tục trúng đạn. Nhưng phía bên kia chỉ là bộ binh Ai Cập, không nhìn thấy có xe tăng hay súng chống tăng. Vậy vũ khí nào đã bắn phá xe của Đại tá Amnon?
Lúc đầu ông nghĩ đối phương sử dụng súng phóng lựu đạn RPG, loại vũ khí cầm tay thông dụng của bộ binh nên ông ra lệnh cho Lữ đoàn rút lui thêm, để ra ngoài tầm bắn của súng phóng lựu đạn. Nhưng các xe tăng của ông vẫn cứ trúng đạn, bốc cháy.
Không hiểu đối phương có vũ khí vô hình nào? Khi cuộc chiến ác liệt hơn, Lữ đoàn mới nhận ra vũ khí của Ai Cập: hỏa tiễn Sagger chống xe tăng! Đây là vũ khí lợi hại của quân đội Nga, ra đời từ năm 1960, chỉ cần một người nằm bắn, nhắm về hướng có xe tăng rồi siết cò. Hỏa tiễn sẽ thoát ra từ ống phóng, phía sau đuôi là một tia sáng đỏ, xạ thủ sau đó nhìn theo tia sáng này để điều khiển đường bay của hỏa tiễn, bằng bàn phím, đến mục tiêu một cách chính xác. Tầm bắn của Sagger là 3 cây số, cho nên người xạ thủ chỉ cần nhìn thấy xe tăng và tia sáng đỏ phía sau đuôi hỏa tiễn đang bay là hoàn toàn có thể điều khiển nó như ý muốn.
Đại tá Reshef nghe hết báo cáo của cấp dưới, và dựa vào các thông tin tình báo đã có trước đây, đưa ra nhận định: hỏa tiễn Sagger tuy được tác xạ chính xác nhưng nhược điểm của nó là bay chậm và hiệu quả của nó phụ thuộc nhiều vào việc người xạ thủ có nhìn thấy mục tiêu (ở đây là những chiếc tăng) hay không. Chiến thuật phản kích được đưa ra triển khai ngay trên chiến trường, do một lính lái xe tăng đề xuất: bất cứ khi nào nhìn thấy có tia sáng đỏ đang bay đến, xe tăng phải di chuyển theo hướng ngẫu nhiên, (nghĩa là chạy loạn xạ) đồng thời bắn trả về hướng mà tia sáng đó lao đến.
Khi xe tăng chạy tứ tung, bụi bốc lên sẽ làm cho xạ thủ bắn Sagger không nhìn thấy tia sáng đỏ sau đuôi hỏa tiễn, và tương tự như vậy loạt đạn bắn trả từ xe tăng Israel khiến anh ta phải cúi thấp xuống không dám dõi theo tên lửa. Mục đích là khiến người bắn không điều khiển được hỏa tiễn bay chính xác nữa.
Chiến thuật này đã thành công, được xây dựng ngay từ thực tế chiến trường bởi những người lính tác chiến trực tiếp. Sau này chính NATO cũng ứng dụng cách này để chống hỏa tiễn Sagger.
Như thường thấy, các chiến thuật mang tính sáng tạo trong quân đội Israel đều phát xuất từ những người lính ở nơi đầu chiến tuyến. Họ không bao giờ hỏi ý kiến cấp trên khi cần giải quyết tình huống chiến trường. Họ hoàn toàn có quyền để tự xử lý. Điều này hơi xa lạ, nếu so với các quân đội khác.
Nhà sử học Michael Oren đã viết “một sĩ quan cấp trung úy trong quân đội Israel có phạm vi quyết định rộng hơn hẳn những người đồng cấp trong các quân đội khác trên thế giới này.”
Cũng như trong doanh nghiệp, văn hóa này là phổ biến trong quân đội Israel. Thường thì khi nói đến kỷ luật quân đội, người ta nghĩ ngay đến yếu tố thứ bậc, tuân lệnh vô điều kiện trước cấp trên, mỗi người lính là một răng cưa trong toàn bộ chiếc bánh răng. Nhưng điều này không đúng trong hàng ngũ quân lực Israel. Nhà lịch sử quân sự Edward Luttwak đã viết “Quân đội quốc gia nào cũng rao giảng về sự ứng phó tùy tình huống, nhưng họ thường chỉ nói suông. Phải quan sát cấu trúc của tổ chức quân đội mới có thể thấy khả năng ứng biến đạt đến mức nào. Quân đội Israel có ít sĩ quan cấp cao, điều này nghĩa là họ sẽ có nhiều sáng kiến hơn đến từ cấp dưới.”
Trong quân lực Israel, cấp đại tá đã rất hiếm, thay vào đó là nhiều sĩ quan trung úy. Tỷ lệ sĩ quan so với lính tác chiến ở quân đội Hoa Kỳ là 1:5, còn ở Israel là 1:9. Nghĩa là: cứ có 9 người lính tác chiến thì mới có 1 sĩ quan Israel. Cũng do yêu cầu từ thực tế. Chúng tôi có tiếp xúc với một Thiếu tá trong quân lực Israel, Gilad Farhi 31 tuổi. Anh hiện đang phụ trách khóa huấn luyện cấp trung đoàn, trước kia từng là Tiểu đoàn phó tiểu đoàn Haruv Bộ binh của Israel. Thiếu tá cho biết: “những người đáng chú ý nhất, lý thú nhất trong quân trường này là các chỉ huy cấp đại đội. Họ thường rất trẻ, chỉ khoảng chừng 23 tuổi, mà chỉ huy 20 sĩ quan khác và 100 người lính. Mỗi đại đội lại phụ trách bảo vệ một vùng lãnh thổ quốc gia. Các anh thử nói xem: trên thế giới này có bao nhiêu đại đội trưởng ở tuổi 23 mà phải gánh chịu áp lực lớn như thế này?”
Sau đó, chúng tôi lại nghe một viên Chuẩn tướng quân đội Israel kể lại câu chuyện về một phi công lái trực thăng trong chiến tranh Lebanon năm 2006. Anh ta khi đó mới 20 tuổi và có nhiệm vụ đi đón một đồng đội đang trúng đạn tại miền Nam Lebanon quay về. Khi đến nơi, anh nhìn thấy người đồng đội đang bị thương nằm dưới đất, nhưng không hạ cánh được: có quá nhiều cây bụi xung quanh.
Tình huống này chưa ghi trong giáo trình của trường quân sự. Chàng phi công liền có sáng kiến: dùng cánh quạt sau đuôi máy bay như một cái cưa máy, chặt bớt cây cối để lấy khoảng trống. Tất nhiên, với hành động này thì máy bay có thể hỏng cánh quạt sau và rơi bất cứ lúc nào, nhưng chàng phi công đã làm nên chuyện. Anh dọn quang được một khoảng đủ rộng để hạ cánh, cứu người đồng đội lên máy bay và quay về căn cứ ăn toàn. Có bao nhiêu phi công làm được điều này?
Cấu trúc quân lực của Israel cũng rất đặc biệt, theo đó lực lượng dự bị đóng vai trò rất lớn. Lực lượng quân đội chính quy không đủ lớn để đối phó với các cuộc tấn công, do đó từ ngay sau khi giành độc lập, chính phủ Israel đã quyết định xây dựng nên một cấu trúc quân đội “độc nhất vô nhị” trên thế giới: xương sống của quân đội là lực lượng quân dự bị.
Israel là quốc gia duy nhất trên thế giới có cấu trúc quân đội như thế này, tất nhiên là do điều kiện đặc thù của đất nước. Trong hàng ngũ quân dự bị, yếu tố thứ bậc hầu như không còn nữa, cho nên một anh tài xế taxi có thể chỉ huy các tỷ phú, và người cháu trai 23 tuổi có thể huấn luyện chú bác của mình. Nati Ron, trong xã hội dân sự là một luật sư, và trong lực lượng quân dự bị mang cấp hàm Trung tá, cho biết “Cấp bậc ở đây không có ý nghĩa gì hết, một Binh nhì có thể nói chuyện thẳng thắn với cấp Tướng, rằng ông đã làm sai, ông cần làm thế này, thế kia ….” Amos Goren, một nhà đầu tư mạo hiểm cũng đồng ý về việc này, ông nói “tôi từng phục vụ quân đội chính quy 5 năm, là Biệt kích Israel, sau đó là 25 năm trong hàng ngũ quân dự bị.
Suốt 30 năm quân ngũ, tôi chưa đưa tay chào bất cứ ai, dù tôi không phải là sĩ quan.” Khi các quân nhân ngồi bên nhau trong doanh trại, ai ngồi gần bình cà phê nhất sẽ pha cà phê cho mọi người. Vì vậy chuyện sĩ quan cấp Tướng pha cà phê mời người lính là bình thường. Quân đội Hoa Kỳ sẽ khác hẳn, cấp dưới phải phục vụ, chào kính đối với cấp trên và người Mỹ giải thích “tôi chào cấp bậc, chứ không phải cá nhân viên sĩ quan kia, nghĩa là bất cứ ai mang cấp bậc cao hơn đều được chào.”
Điều này không phải là trong quân lực Israel thì cấp dưới luôn luôn bất tuân thượng lệnh, mà cần hiểu như sau: một người lính được đánh giá tùy theo sở trường của cá nhân anh ta, chứ không phải theo quân hàm. Thiếu tướng Farkash giải thích cho chúng tôi: “quân đội Israel có văn hóa cởi mở, tự do đặt câu hỏi; mà không riêng gì trong môi trường quân đội, xã hội và lịch sử Israel cũng luôn luôn tồn tại văn hóa cởi mở này.” Người Israel ươm mầm hoài nghi và tranh luận, họ tìm những cách giải thích khác, mới lạ và phản biện. Từ thưở sơ khai với cộng đồng Do Thái văn minh, họ đã làm như vậy.
Chính văn hóa hoài nghi, phản biện này đã khiến cho quân đội Israel có những thực hành “khác thường” so với nhiều quân đội khác. Đơn cử là tình huống mà Tướng Moshe, Tham mưu trưởng quân đội Israel kể cho chúng tôi: “trong một cuộc hành quân vào ngôi làng Dabu, Lebanon, một tiểu đoàn Israel bị tổn thất: 9 quân nhân thiệt mạng và nhiều người khác bị thương. Những binh sĩ sống sót đã than phiền rằng Tiểu đoàn trưởng chỉ huy tồi, và họ tìm đến cán bộ Lữ đoàn để báo cáo điều này.
Tất nhiên, cấp chỉ huy Lữ đoàn tiến hành điều tra sự việc, sau đó người Tiểu đoàn trưởng kia bị giáng cấp. Lý do: điều then chốt trong lãnh đạo là làm sao để những người lính tin tưởng vào chỉ huy, thiếu niềm tin thì binh lính sẽ không đi theo chỉ huy. Tiểu đoàn trưởng đã không làm được điều này.
Đất nước Israel có một khế ước xã hội “bất thành văn”: mọi người dân đều phục vụ quân đội, chừng nào chính phủ và quân đội vẫn làm việc có trách nhiệm với nhân dân. Như vậy quân lực Israel hiện nay phần nào tương tự như Lục quân Thuộc địa của Hoa Kỳ thành lập năm 1776 để đấu tranh chống lại sự cai trị của người Anh (liên quân của 13 tiểu bang thuộc địa thời bấy giờ). Thời đó, bản thân George Washington cũng biết rằng: quân hàm cấp Tướng của ông không có nhiều ý nghĩa cho lắm – ông phải thực sự là người Tướng vĩ đại, sao cho quân đội tuân lệnh tự nguyện. Một dạng của hình thức “quân đội nhân dân.” Thật vậy, quân lực Israel khá chắp vá, ô hợp, không quá trang trọng nghi thức, mà liên kết hỗ trợ nhau nhiều hơn bởi vì mọi người lính đều phải chiến đấu vì sự tồn vong của quốc gia.
Tóm lại, công dân Israel sau những năm tháng trong quân ngũ, dù là lực lượng hiện dịch chính quy hay dự bị đi nữa, đều mang thứ văn hóa táo bạo, sẵn sàng nói thẳng với cấp trên “ông đã sai lầm.” Họ quyết đoán, tư duy độc lập chứ không phục tùng một chiều; có khát vọng và tầm nhìn. Đó cũng chính là những đặc trưng của các doanh nhân Israel trên thương trường.
----------------------------------------------------------------------------------------------
TRITRI.org - SÁNG TẠO ĐỔI MỚI
Thích ứng thay đổi * Chủ động sáng tạo * Dẫn dắt thành công
.jpg)
{ 0 nhận xét... read them below or add one }
Đăng nhận xét